AMD沉浮全景：从逼宫Intel到辉煌不再(1)
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鲁毅智向ArsTechnica解释道，当他在2002年出任AMD首席执行官时，这家公司正试图去做太多的事情。“当我加入这家公司时，我们涉足内存、逻辑芯片、微处理器、通信产品等各个领域，有太多东西正在同时进行着。”他说道。“这给我带来的感觉是，公司里的那些天才横溢的人物都过于分散精力，而他们之所以无法找到一个确定的方向，原因之一就是当时这家公司尝试去做太多的事情。在那时，我尝试去做的第一件事情就是缩减产品系列。” 将焦点放在少量产品上这种战略给AMD带来了维持多年的成功，但这种战略未能持续下去。虽然没有哪一个单一的事件是导致AMD从2000-2010年中期达到的高峰滑落下来的明显因素，但在这一滑坡趋势中，焦点的丧失无疑起了很大作用。一个恰当的例子是，AMD在2006年收购了加拿大图形卡、视频设备和多媒体产品供商ATI Technologies。这项收购交易背后的逻辑从基本上来说是很健康的——AMD预测到一种未来，那就是与处理器集成到一起将不仅仅是存储控制器，但在当时这家公司却没有图形技术和芯片组领域中的相关经验来让这种未来轻松到来。 根据当时的媒体报道以及鲁毅智在自己的书里所透露的信息，AMD首先将收购目标放到了NVIDIA身上，原因是后者拥有丰富的图形技术经验，而且对基于K7和K8架构的AMD处理器来说，NVIDIA还拥有一些最好的芯片组。但是，NVIDIA首席执行官黄仁勋希望，合并以后的公司将由他来负责运营，而这对AMD的管理层来说是无法接受的。随后，AMD将目标转向ATI，并最终在2006年10月份以54亿美元的价格收购了这家公司，支付方式为现金加股票。
“那项交易很值。”鲁毅智在自己的书里写道。“华尔街抱怨我们支付了过高的价格，投资者对我们为此而背上的新债务感到担心，从而导致AMD股价下滑，但即使如此也是值得的。我们为了收购ATI而融资了25亿美元，但我们在此前的两年时间里已经偿还了如此之多的债务，因此我认为AMD有能力处理这件事情。通过在我们的资产组合中加入领先的图形技术的方式，我们将可向OEM（原始设备制造商）提供集成图形解决方案，正如Intel一直都在做的那样，而ATI的技术肯定要比Intel的技术好。” 虽然想法确实不错，但这两家公司从来都没有良好地整合到一起。“将两家公司整合到一起，或者至少是给AMD带来一项视频组件业务和一项图形组件业务，这种想法是很有意义的。”前AMD营销经理伊恩•麦克诺顿（Ian McNaughton）说道。“只是，他们在执行这项计划时却失败了。” 在合并后的公司里，文化上的差异将员工的忠诚度一分为二。据一名前AMD员工透露，这种分化的程度达到了极高的水平，以至于有些员工会将自己视为“绿派”的AMD员工（属于中央处理器阵营）或是“红派”的AMD员工（属于图形处理器的阵营）。这些员工经常都会优先考虑各自部门的独立产品的需求，而不是考虑综合产品的需求；而AMD之所以收购ATI，正是希望后者能帮助其构建综合产品。这种阵营分化的结果是。合并后公司本应在产品开发方面取得的进展被推迟了。有报道称，AMD开发了三个版本的综合性“Fusion”芯片，才终于有一个版本被视为已经做好了登陆市场的准备；而在那时，这种芯片的推出时间已经远远落后于AMD原本承诺的时间。 在AMD收购ATI时，这家公司本来就已经面临着非常真切的工程问题，这些问题对AMD的产品造成了影响；而在收购以后，内部分化的问题则令AMD的注意力变得更加分散。在2007年时，代号为“巴塞罗那”（Barcelona）的皓龙处理器的上市时间晚于预期，而且在性能方面也未能达到预期，其部分原因是这种处理器存在一个令人不快的bug；而到2011年，这种局面又重新上演，当时“Bulldozer”（推土机）架构也推迟上市，且性能表现不如AMD承诺的那样好。而无论是2007年还是2011年，当时的AMD都迫切地需要获得一场胜利，但结果却是“马失前蹄”。而在这一时期，Intel稳定的执行战略让AMD的问题显得更加严重。 “（在AMD收购AIT以后的）四年时间里，创新的缺失很可能是那项失败的并购交易所带来的‘后遗症’之一。”麦克诺顿说道。“因为他们在当时没有制定规则说：‘这就是我们的路线图和愿景，现在让我们开始执行既定战略，沿着路线图进发吧。’当你拥有6000名工程师时，这样的事情是你必须去做的。”
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